Президент GM — позиция монументальная. Как и фигура Дэна Амманна, в чем убедился Александр Кобенко.
Родился в Новой Зеландии, имеет степень бакалавра Управления исследованиями (Первая степень с отличием) Университета Вайкато в Новой Зеландии.
С января 2014 года — президент General Motors. Отвечает за управление региональными операциями компании по всему миру, за деятельность глобальных офисов Chevrolet и Cadillac, занимается глобальным планированием, всеми вопросами, касающимися клиентской службы OnStar и подразделения GM Financial.
До прихода в GM в апреле 2010 года в качестве вице-президента по финансам был руководителем департамента Industrial Investment Banking в холдинге Morgan Stanley.
Вдохновляет ли вас успех компании «Тесла»?
Это очень интересная компания. Интересная технология, но при этом очень дорогая. И я считаю, что в перспективе на рынке выиграет та компания, которая сможет привнести нечто — может быть, похожую технологию, но на гораздо более низком уровне затрат, значительно более дешевую.
А как же деньги?
Деньги мы тоже любим зарабатывать. Но здесь так: если клиент будет доволен — деньги придут автоматически. Об этом не надо беспокоиться.
Ноябрь 2014
Журнал «Автомобили»
Что более всего, с вашей точки зрения, мотивирует людей в GM?
Мы делаем довольными и счастливыми наших клиентов — вот самое главное. Важен конечный результат для конечного потребителя, благодаря которому люди говорят нам «спасибо!», возвращаются в наш дилерский центр и снова покупают автомобили GM. Именно это приносит наибольшее удовлетворение.
Я слышал, что есть управленческий GM-стиль и Ford-стиль, и между ними некоторая разница. Или это было во времена Боба Лутца?
Я знаю Боба, но я никогда с ним не работал. Наш принцип управления достаточно прост: поставить правильных профессиональных людей, согласовать общую цель, к которой идем, и дать им максимальную свободу действий в принятии решений при полной ответственности за результаты. Не знаю, как назвать этот стиль, но мы его проповедуем и видим эффективность такого подхода.
Придя в GM, вам не нужно было приспосабливаться к чему-то?
5 лет назад, когда я пришел в GM, там начались очень серьезные перемены. Менялись люди, менялся совет директоров, менялся стиль управления, все менялось. Что сделало достаточно комфортным мой вход в компанию. Я был новеньким, и компания стремилась к обновлению. Поэтому в этом плане мы совпали.
Нет, я просто время от времени тестирую автомобили. Другой вопрос. У меня складывается ощущение, что если что-то не по-вашему, то вы сразу даете в глаз! А на самом деле, лично вы какой стиль управления проповедуете: авторитарный или демократический?
Основной мой принцип управления — подобрать правильных людей на ключевые позиции и довериться им. В этом, я считаю, ключ к успеху управления крупной компанией.
Но если иметь в виду, что электромобиль «Тесла» сделал человек, который никогда автомобилями не занимался, но смог внедрить эти технологии в массовую индустрию, то почему-то меня преследует мысль, что если бы мощная компания, типа GM, взяла бы эти технологии и внедрила, то результат был бы гораздо весомее, чем 20–30 тысяч машин в год.
Спасибо за идею. Вы — акционер «Теслы»?
Но 30–40 тысяч автомобилей — это уже некое количество, это уже массовая технология.
Мы продаем 10 миллионов автомобилей в год, и поэтому для нас массовое производство — это немножко другие цифры, другой масштаб.
Но известно, что Элон Маск, владелец «Теслы», открыл все патенты. Не было ли мысли в GM воспользоваться этим, чтобы на этой базе продвинуть свои электрические автомобили? Все технологии, все патенты открыты — можно брать и делать.
Для нас нет секретов, чего-то такого, о чем бы мы не знали. Самый большой вопрос — как любую из этих идей воплотить в массовое производство при низком уровне затрат. Вопрос затратности — главный.
А есть ощущение, что электромотор вытеснит в скором времени двигатель внутреннего сгорания?
Я думаю, что значение электромобилей будет возрастать, электрификация будет развиваться. Но достаточно медленно развиваться. И я считаю, что места хватит обеим технологиям. Они будут сосуществовать параллельно.
Вопрос на злобу дня: влияют ли санкции на бизнес?
Я не могу сказать, что это прямой результат санкций или какой-то политической ситуации, но весь автомобильный бизнес в России переживает непростые времена. Рынок падает и уменьшается наша доля на российском рынке. Мы это, безусловно, чувствуем.
Какой тренд в мире (имеется в виду в автомобильном бизнесе) вы считаете самым главным? Тренд развития номер один?
Я думаю, что тренд номер один — это топливная эффективность и экологичность. Наверное, это основной.
Маркетологи говорят, что бренд — это очень важная ценность. Но глядя на GM последние 10–15 лет, кажется, что в GM не ценят бренды, потому что многие исторические и легендарные марки исчезли. Можете ли вы дать какой-то комментарий?
Принципиально я согласен с тем, что бренды являются самой важной, самой ценной частью бизнеса. Именно поэтому мы пришли к выводу, что нужно сфокусироваться и оставить только те бренды, которые мы считаем наиболее сильными, и их развивать.
Как строится и формулируется глобальная стратегия, и как потом она делегируется на рынок? Или же существуют отдельные стратегии для каждого рынка, не связанные в одну общую?
Наша глобальная, единая для компании стратегия преломляется для каждого конкретного рынка, для каждого конкретного региона. Концепция «То, что хорошо для GM, хорошо для всего мира» предполагает, что мы оказываем влияние на экономику всех стран, где работаем, и поэтому наша деятельность в этих странах становится настолько важной, что какие-то наши решения серьезно влияют и на рынки, и на экономику этих государств.
Как происходят изменения в глобальной компании? Если вернуться к моменту банкротства, то как удалось из этого выйти, а потом обеспечить рост и, на сегодняшний момент, прибыльность компании?
В первую очередь, надо очень четко понимать, куда вы стремитесь, — видеть ясную цель. Во вторую очередь — собрать правильную команду, соответствующее руководство, людей. В-третьих, обеспечить финансовые ресурсы, инвестиции. Это очень важно! И в-четвертых, получить продвинутую современную технологию, которая выведет вас в лидеры. А затем эти четыре составляющие объединить. Вот тот секрет, который помог нам выйти из той непростой ситуации и делает нас успешными сегодня.
В чем все-таки сила и слабость большой компании? Ведь GM — компания огромная. Какие здесь опасности, а какие преимущества с точки зрения управления и достижения эффективности?
Основная сложность заключается в том, что это огромная интегрированная компания. Очень сложный бизнес, когда операции одновременно идут практически во всех частях мира. И свести все вместе, при этом оставаясь единой компанией, очень сложно. Это, наверное, главный вызов для крупной компании.
Вы водили этот автомобиль?
Я был в марте в России и поездил на «Ниве».
В чем секрет такой непотопляемости? Я бы даже вспомнил историю с банкротством, из которой GM как-то вышла сухой из воды.
Причина в том, что мы очень дифференцированно подходим к каждому региону, к каждому рынку, и мы предлагаем потребителям, автовладельцам именно то, что им нужно в конкретном месте в конкретное время. Например, если взять Россию, то у вас одним из наших бестселлеров является «Шевроле-Нива». Это автомобиль, который нужен российским потребителям, и мы успешны с ним как в России, так и в других частях мира.
Верна ли старая пословица: что хорошо для GM, хорошо для Америки?
Я бы перефразировал: что хорошо для GM — хорошо для мира. Мы уже глобальная компания. Эта фраза прозвучала впервые в 40-е годы. Тогда она была актуальной, но сейчас объективно видоизменилась: мы действительно глобальная компания, которая работает во всем мире.
Как гражданин США, вы одобряете действия своего правительства?
Мы не вдаемся в какие-то политические дискуссии, стараемся не делать каких-то публичных заявлений. Наша задача заниматься бизнесом, и мы искренне надеемся на то, что и в России с рынком все будет хорошо, и наш бизнес будет успешным.
